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座談会 | アトミの持続可能な経営を分析
  • 投稿者강주리_global
  • 登録日時2023.01.02 13:48


座談会 | アトミの持続可能な経営を分析

「絶対品質、絶対価格」で100年企業を目指す。


2009年に創業したアトミは、わずか2年で韓国最大のネットワークマーケティング企業としての地位を確立した。 13年連続で成長となり、2022年には2兆2,500億ウォン(暫定値)を超える売上を達成した。 また、世界25か国でビジネスを展開し「グローバル直接販売企業トップ10」にも選定された。 アトミのパク・ハンギル会長と梨花女子大学 経営学科のユン・ジョング教授、高麗大学 法学専門大学院のチェ・ヨンホン教授(韓国流通法学会会長)は、アトミの持続可能性を「競争優位」「存在優位」から見出す。


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忠清南道 公州市にあるアトミ本社で12月7日、梨花女子大学 経営学科のユン・ジョング教授、アトミのパク・ハンギル会長、高麗大学 法学専門大学院のチェ・ヨンホン教授(左から)が座談会を行った。

これまでネットワークマーケティングは持続可能性のない産業とされてきた。 韓国公正取引委員会のデータによると、直接販売組合と韓国特殊販売共済組合が設立された2002年から2021年まで、計577社のネットワークマーケティング企業が公正取引委員会と地方自治体に登録されているが、これらの企業の平均存続年数はわずか3.4年に過ぎなかった。 そのような中、韓国最大のネットワークマーケティング企業であるアトミが13年連続でプラス成長を続けており、業界で話題となっている。

アトミは現在、韓国をはじめ、米国、日本、マレーシア、オーストラリア、イギリス、カザフスタン、中国など世界25か国でビジネスを展開している。 会員数は1,500万人、売上は2018年に1兆2,000億ウォン、2020年に1兆9,000億ウォン、2022年に2兆2,500億ウォン(暫定値)を達成した。 主力製品は健康機能食品や化粧品で、免疫力を高める健康機能食品であるヘモヒムは、グローバル市場で年間3,700億ウォン以上販売されている。 アトミは2021年、アメリカの直接販売業界専門誌「ダイレクトセリングニュース(Direct Selling News、以下DSN)」が選定する「グローバル直接販売企業100選」においてトップ10にランクインした。

注目すべきは、アトミがネットワークマーケティング業界では初めて公正取引委員会が認定する消費者中心経営の認証を取得し、その持続可能性を証明していることだ。 それは米誌フォーブスコリアがアトミの持続的な成長の要因を分析しようと座談会を企画した理由でもある。 アトミが他の企業とどのように差別化を図って成長し続けているのか、その取り組みは製品や組織にどのように反映されているのか、について検討する場を設けた。

忠清南道 公州市にあるアトミ本社で12月7日に行われた座談会には、アトミのパク・ハンギル会長と梨花女子大学 経営学科のユン・ジョング教授、高麗大学 法学専門大学院のチェ・ヨンホン教授が出席した。 パク・ハンギル会長は「本で触れたネットワークマーケティングの優れた循環構造を実現したいという思いで乗り出したが、その試みが成功していると思っている」とし「顧客の成功、絶対品質、絶対価格など消費者中心のネットワークマーケティングがアトミの持続的な成長を可能にした」と述べた。

ユン・ジョング教授は「アトミは既存ネットワークマーケティング企業のピラミッド構造の問題点を解決し、利益を共有するグラウンドを設けることで成功を収めた」とし「存在目的に対する責務を果たす企業、いわゆる共義企業といえる」と述べた。 チェ・ヨンホン教授は「流通は生産者、消費者、流通業者のいずれにとっても利益をもたらすことで、有意義な産業になり、持続可能な経営につながるが、残念ながらその原則を守る企業はほとんどない」とし「アトミは善良な目的を達成するために取り組みつつ、成長を続けていることが特徴だ」と述べた。 司会はフォーブスコリアのチョ・ドクジン主任記者が担当した。

品質と価格両方を追求する「両者択二戦略」

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アトミのパク・ハンギル会長

2019年にメキシコで開かれた訪問販売協会世界連盟(WFDSA)フォーラムの様子。 アムウェイ、ニュースキン、ハーバルライフなど、1兆ウォン以上の売上を上げている企業のオーナー経営者が集まった「ネットワークマーケティングCEO委員会(WFDSA CEO council)」でパク・ハンギル会長は「ネットワークマーケティングが本当にビッグビジネスなのか? 僕はそうではないと思っている」と挑発的に述べた。 「アムウェイは創業して約60年になった。その約10年後にウォルマートが誕生し、また数年後にアマゾンが出てきた。 現在、ウォルマートとアマゾンは売上600兆ウォン台で競争しているが、業界のパイオニアであるアムウェイの売上は10兆ウォンにとどまっている。 これでもビッグビジネスといえるだろうか」と切り出したパク会長は「僕は皆さんをライバルとは考えていない。 アトミは大型量販店、テレビ通販、ネットショップと品質や価格で競争を繰り広げるために始めた会社だ」と述べた。 それは「アトミがネットワークマーケティングの歴史を塗り替える」というキャッチフレーズを強調したものだ。 当時、DSNによる世界ランキングで20位だったアトミは、2年後にトップ10にランクインした。

司会者: 実際にウォルマートと競争できるでしょうか?

パク・ハンギル会長(以下、パク・ハンギル): アトミは、ネットワークマーケティング企業と一般的な流通企業の利点を兼ね備えています。 品質と価格というアトミ独自の競争力に加え、「収入創出の機会」という競争力も備えています。 これらをもとに、一般的な流通企業と競争しています。 「ウォルマートと競争する」と言うと、大半は鼻で笑うでしょう。 しかし、ウォルマートはアトミより40年早く創業した企業です。今後40年間、アトミが毎年15%ずつ成長し続けたら、ウォルマートと同様の規模になります。 創業以来、アトミの年平均成長率は33%超を示しています。

司会者: その自信の背景には何があるのでしょうか?

ユン・ジョング教授(以下、ユン・ジョング): アトミの競争力は大きくまとめると二つあります。 まずは「競争優位」です。 アトミは「絶対品質、絶対価格」という最も基本的な戦略を絶えずアップデートしながら、技術的な面で業界トップランナーとしての競争力を獲得しました。 もう一つは「存在優位」です。自ら「アトミの存在目的は成功の民主化」と掲げるように、アトミというプラットフォームの中で多くの人が成功を経験します。 この二つの競争力が縦糸と横糸のようにしっかりと絡み合うことで、アトミのオリジナルタペストリー(tapestry、色々な糸を用いて絵を織り出すつづれ織り)が生まれたと考えられます。

パク・ハンギル: アトミは品質か価格かの二者択一的な従来のマーケティング手法を拒否し、「両者択二戦略」をとっています。 品質と価格の両方を追求しようという決断でした。 まず、大量生産で価格競争力を確保しました。 アトミ歯ブラシは一つのモデルしかありません。一つのモデルしか生産しないので、生産効率が向上し、品質改善にもつながりました。 また、工程改善や代金の前払いなどで、パートナー会社による金融コストの削減を支援しました。 社員1人当たりの売上高は50億ウォンを上回っています。 繰り返し作業は可能な限り自動化し、社員にはより生産性の高い業務に取り組んでもらうというシステムを構築したからです。

司会者: 品質と価格の両方を追求するのは簡単ではないでしょう?

ユン・ジョング: 生産現場出身のリーダーが、革新的な流通システムに出会い「プライスリーダーシップ」を発揮した結果だと思います。 「絶対品質」「絶対価格」という戦略が、縦糸と横糸のようにしっかりと絡み合うことで、実際に成果を出した例です。 品質を維持するために、たゆまなく試み続ける企業文化も一役買っています。 何よりその戦略を会員でありながら消費者である個人事業主と継続的に共有し、価値を拡大していることが主なポイントです。

チェ・ヨンホン教授(以下、チェ・ヨンホン): 正直に言ってアトミはちょっとユニークな企業です。 個人事業主のグループでありながら、組織としての利点を生かして善良な目的を達成するために取り組みつつ、成長を続けていることは注目すべき点です。 持続可能性はあらゆる企業にとって重要な課題ですが、販売員一人一人のビジネスが集まって成立するネットワークマーケティング企業にとってはより重要な課題です。 倒産したり廃業したりすると、その企業の販売員一人一人が築き上げてきたビジネスはすべて台無しになりますから。

公正取引委員会からも認められた「消費者中心経営」

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梨花女子大学 経営学科のユン・ジョング教授

アトミの寄付リレーは財界で大きな話題となっている。 8月19日、国際子ども育成団体コンパッションにアトミが70億ウォン、パク・ハンギル会長が70億ウォンなど計140億ウォンを寄付した。 2021年に120億ウォン、2022年の初めに60億ウォンの支援に続き、これまで韓国コンパッションに寄付した支援金だけでも300億ウォンに達している。 支援金はタイ、フィリピン、コロンビア、ブラジル、インドネシア、メキシコなどアトミが進出している国を含め、アジア、中南米、アフリカなどの子どものために使われる。 アトミの寄付金は、ネットワークマーケティング業界はもちろん、流通業界の中でも最高水準となっている。 CEOスコアのデータによると、2021年のアトミの純売上高に比べ寄付金の割合は2.04%になっており、韓国主要500社の中で最も高かった。

司会者: 分かち合いに積極的に取り組んでいる理由は何でしょうか?

パク・ハンギル: アトミは日常的に寄付を行っています。 「財上平如水、人中直似衡」つまり「財物は流れる水の如く、人の正しさは秤の如し」という言葉のように、お金は水と同じようなもので、貯めれば貯めるほど少なくなり、流せば流すほど大きく戻ってきますので、寄付は義務であり権利であると思っています。 お金を稼いだから社会に貢献するのではなく、社会に貢献するためにお金を稼ぐわけです。それは企業と社会とが別の存在ではなく、企業は社会の一部であるからです。 「大きなものではなく、小さなものから、遠いものではなく、近いものから、後ではなく今から分かち合いを実践しよう」というのがアトミの「分かち合い」哲学です。

ユン・ジョング: 正直に「CSRは保険だ」という財界内外の自嘲的な評価がありますが、アトミの分かち合い活動を見ると、その規模や分野がますます拡大し、差別化されています。 その真心が感じられるということでしょうか。 アトミは分かち合いの権利を積極的に行使するために経営活動を進める企業として評価されています。

司会者: 業界では初めて「消費者中心経営」の認証を取得していますが、それはどういうものでしょうか?

パク・ハンギル: 2019年、韓国ネットワークマーケティング業界では初めて韓国消費者院が主管し、公正取引委員会が認定する「消費者中心経営(CCM)」の認証を取得しました。 ネットワークマーケティングは消費者中心とは関係ないとする社会の視線を考えると、非常に特筆すべきことです。 グローバルVOC(Voice of Customer)システムを消費者中心に転換し、顧客オンブズマンシステムなどのデジタルトランスフォメーションを用いることで、顧客利便性の向上、社員行動規範の策定、全社員へのCCMの浸透を徹底した結果です。 年末には認証に加え、公正取引委員会からも表彰を受けました。 受賞式には通常、代表取締役が出席しますが、公正取引委員会の委員長から授与される特別な賞ですので、私が出席します。(笑)

司会者: チェさんが2018年に韓国流通法学会の会長を務められていたとき、「流通革新大賞」にアトミを選定しましたけれど。

チェ・ヨンホン: 韓国の流通企業全体のうち、毎年1社のみ選定しますが、前年のGSリテールに次いで2回目の授賞でした。 市場シェア率、消費者評価、持続的な成長可能性などを評価しますが、その当時、学会で議論がありました。 アトミは今のように知られていなかったし、直接販売企業に対する社会の視線は厳しかったからです。 しかし、学会はパク会長の創業理念や非凡な経営マインド、そしてグローバル企業への成長可能性を高く評価しました。 当時の授賞式でパク会長が話した受賞のスピーチを思い出します。 「この受賞により、アトミは消費者のためにさらなる努力を続けるとともに、社員福祉の向上を図り、社会により大きく貢献することを目指していきます」 アトミが実現している消費者中心のネットワークマーケティングは、生産者、流通業者、消費者がみんなオーナーになることを意味し、流通の民主化ともいえます。

「みんなが成功することを目指そう」平凡さの非凡さ

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高麗大学 法学専門大学院のチェ・ヨンホン教授

ユン・ジョング教授は5月に出版した『超VUCA時代における持続可能性の実験室』でアトミを「共義企業」と定義している。 「アトミはグローバルなESGの原則をどのように描いているのか?」という副題の下、アトミが創業理念を実践していく過程を盛り込んだ。 彼のいう共義企業(Righteous Company)とは、自社が属しているエコシステムをより住みやすく、健康で幸せな場所へと共進化させるという独自の存在目的を掲げ、自社の専門的な能力を発揮して差別や偏見のないフラットなグラウンドをつくることで、存在目的に対する責務を果たす企業を意味する。

司会者: 共義企業や共進化という言葉はあまり聞き慣れませんが。

ユン・ジョング: アトミは顧客やメンバーを含む自社のシステムへの参加者を、自社のグラウンドで行われるフェスティバルに協働の主人公として招くことで、企業の持続可能性を証明しています。 まず、同伴成長方針です。 一品一社方針、納品後1週間以内に商品代金を現金で決済、原料の大量購入、工程改善資金の無利子支援など、協力会社の発展を自社のことのように後押ししています。 二つ目は分かち合い方針、三つ目は会員の成功を企業経営の目標として掲げている点です。 すなわち、アトミは協力会社、消費者、会員などアトミのエコシステムに属しているあらゆる存在との共進化を図る企業であり、だからこそ共義企業といえるでしょう。

パク・ハンギル: 長寿企業は周囲のエコシステムとの共進化を図ります。 アトミは協力会社のことを「合力会社」と呼びます。それはアトミと合力会社が、主体と客体に分かれるのではなく、同様の主体として力を合わせることを意味します。 さらに、ワンデイセミナーやサクセスアカデミー、ABRコースなど、さまざまな会員教育システムを備えており、アトミの顧客であり、マーケターである販売員の成功をサポートしています。 このように成長し進化しようとする努力こそ、創業以来ずっと、3か月無制限の返品方針をとっているにもかかわらず、0%の返品率を維持する秘訣であります。

司会者: もうすぐ「ESGレポート」を発表するとお聞きしましたが。

パク・ハンギル: ESGがビジネス界で話題になっているのは本当に拍手をしたいぐらいです。 企業は単にお金を稼ぐ道具として存在するのではなく、その存在自体が価値であることを全方向に明確に示す必要があります。 社員、消費者、販売者、パートナー会社、そして誠実な納税まで、その存在価値を示さなければ持続可能性は確保できません。目先の利益にとらわれると企業は長続きしません。 今年の第1四半期にアトミESGレポートを発表する予定です。

チェ・ヨンホン: これまでは財務面に焦点を当てて持続可能性を評価していましたが、今や企業が社会と環境のためにどのくらい貢献しているのかに焦点を当てています。 企業も社会の一員として地球と自然を守り、人類の発展に貢献する責務があります。 アトミにとって分かち合いは、企業の義務ではなく権利だそうです。 それはアトミの持続可能性を端的に示すものです。

司会者: フツパやアメーバなど、アトミの組織体系はユニークだと思いますが。

ユン・ジョング: 働き方から見ると、アトミは会社全体が実験室に似ています。 やっている仕事に決まった答えがあるわけではなく、まず自分で答えを作り出し、それが正解であることを人々に周知するというプロセスが多くなっています。 前例がないので、会長はこのように概念を作り出し、この答えを導き出すために数多くの実験が行われていると思います。 このような文化は、アトミを抗酸化作用が非常に優れた超有機体にしています。

チェ・ヨンホン: アトミの内部組織を見ると、非常に多くの権限を社員に与えています。 代理理論によると、代理費用が発生してリスクが高まることもありますが、そのリスクよりも善良で良い効果が発揮されるので、アトミは成長し続けているのです。 このような点が、通常の法学者にとっては珍しく感じられます。 「みんなが成功することを目指そう」という平凡な考え方に対する組織内外の合意によって、アトミが今のような非凡な存在になっていると思います。

「経営者の役割は利益を分かち合うこと」

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11月にマレーシアで開かれた現地イベントの様子。 アトミは2016年、マレーシアに進出した。 パク・ハンギル会長は昨年8月19日、戦争や飢餓に苦しむ子どもたちのために、韓国コンパッションに140億ウォンを寄付した。 / 写真:アトミ

司会者: MZ世代を取り込む戦略やグローバル市場戦略とはどのようなものでしょうか?

パク・ハンギル: アトミは現在、デジタルトランスフォメーションを進めています。 会員と消費者がより簡単で手軽にアトミの製品やサービスを体験できるようにします。このプロセスを通じて若い世代を自然に取り込むことができると思っています。 重要なのは、どんな変化が襲ってこようとも変わらぬ原則です。 つまり、消費者のために存在する企業、消費者に利益を与える流通企業は生き残ります。 そのためにアトミは、「絶対品質」「絶対価格」の原則を貫いていきます。

ユン・ジョング: 勝負はグローバル市場で決まるので、より積極的な市場参入を促す必要があります。 アトミ製品に韓流の「コリアン スピリット ブランディング」を取り入れるなど、マーケティングの強化も大事です。 経営戦略の観点から見ると、アトミのネットワークマーケティングは、つながり続け、枠をつくり、未来に向けた共通のビジョンを示すことで、協働と持続性を確保しています。 会長が常に海外の現地パートナーに会いに行くのもこのようなことを事前にコントロールし、ネットワークを強化するためだと考えます。

司会者: 会長が「アトミと共に描く夢」は何でしょうか?

パク・ハンギル: 経営者としての私の役割は、得られた利益をしっかりと分配することです。 アトミの創業理念は、存続、スピード、バランスです。 以前、つぶれた際に、周りにたくさんの迷惑をかけてしまいました。 企業はつぶれてはいけません。 その次は、速くてもみんなで一緒に取り組むスピードです。 バランスは持続可能性のための考え方です。創出された付加価値を前後左右すべての関係者と分かち合うことです。 そのため、それをコントロールできる権力は握っているつもりです。 生産者、消費者、事業者、社員のみならず、社会的に弱い立場にある人にもバランスよく分配することは、経営者としての大事な役割です。 このような考えで創業し、今でもそれは全く変わっていません。



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